成功远比人们口头上所说的艰难。能够颠覆当前市场格局的创新实在少之又少，绝大多数情况下，所谓“颠覆式创新”只是创新者自己一厢情愿的“颠覆式”。创业者想要选择能够对市场进行颠覆的创新，选择的过程本身往往比进行一场创业更难，很多时候甚至还要靠命运的垂青！
例如来自芬兰的游戏公司Rovio。2016年《愤怒的小鸟》电影上映，中国区收割票房高达5亿元。自2009年发布，《愤怒的小鸟》作为一款休闲游戏，在全球的下载量达到十几亿次，先后发布了愤怒小鸟季节版、万圣节版、中国中秋版、情人节版、里约版、星战版，还包括大胆尝试、差点儿被放弃的太空版。《愤怒的小鸟》开发商Rovio的巨大成功，让传统大型游戏制作厂商眼红不已。而对于其成功，更是有着一个令人羡慕不已的说法：“十二个超厉害的工程师聚到一起，萌发一个点子，便成就了愤怒的小鸟。”仿佛《愤怒的小鸟》的成功是那么顺风顺水。殊不知，其背后经历了巨大的艰辛。
首先，不是“十二个超厉害的工程师聚到一起”，2009年初，还作为一家游戏外包公司的Rovio为一单合同投入一年多时间，但却被合作方取消了合同，时运窘迫，员工规模也不得已才从50人裁减到只剩12人。创始人尼可拉斯•赫德回忆说：“对我来说，那段时光就像冬眠。”
其次，Rovio也不是因为“萌发一个点子，便成就了愤怒的小鸟”的， 在此之前，Rovio已经研发超过50款游戏，虽然技术很成熟了，然而碍于没有形成品牌，在没有外包合同的情况下还是面临着倒闭死掉的险境，12名员工在生存绝境中决心找到机会，创作一款真正属于自己的游戏。2009年触屏智能手机日渐流行，赫德希望将目光转向智能手机，但在当时，赫德并没有明确的路线图。据尼可拉斯•赫德回忆，他们曾考虑过制作一款弹射玩法的坦克游戏。但在后面的调查中发现，军事题材并不如他们所预期的那样有吸引力，军事题材类型游戏玩家往往是硬核玩家。为了最大程度实现符合触屏智能手机的操作体验，颠覆传统游戏设计套路，Rovio最终做出了一个玩法非常简单的休闲小游戏，这便是后来大红大紫的《愤怒的小鸟》，而这也让
Rovio市值一度达到90亿。
找准一个方向比创业本身更难。创业的过程是艰难的，每一位合格的创业者都有这一觉悟，因此创业者们都是无比勤奋的一帮人，大家都非常信奉行动力。然而比行动力更重要的是有正确的方向，否则只会南辕北辙。雷军说过，不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰！作为雷军的得意学生，猎豹移动CEO傅盛带领猎豹在海外取得的成功则可以认为是这句话最令人信服的实例。
在2012年，傅盛在杀毒领域遭到了360的全面封杀，用户量一直上不去，这让傅盛感到非常苦闷，2012年底，傅盛找来CTO徐鸣和CMO刘新华，对他们讲，这样下去不行，去美国吧，筹建美国办公室，把做好国际化方向想清楚，最后还下了军令状：要是搞不定就别回来了。
徐刘二人来到美国，每天早上8点出酒店、晚上12点回酒店，拜访各路豪杰，共计拜访了三百多人。一个月后，二人带着答案回到北京，向傅盛和董事会报告，确定了国际化的两个战略方针：一是要单点切入，寻找到正确的突破口；二是确定了在硅谷混，先立志后做事，整体视野先拔高，而非盲目埋头做细节。依据这个基本方针，猎豹在美国成立办公室后的第一件事就是统计Google Play上所有的关键词，结果是“清理、杀毒、电池、系统” 这4个词出现得最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner（清理）是最大的搜索词，是“电池”的4倍，“杀毒”的10倍。当时猎豹团队正在做的是电池医生，依据调研出来的结果，清理的需求要远高于电池，带着不妨一试的心态，猎豹抽调了三个人去做一个清理的App，连设计师都没有，几周后这个名叫CleanMaster、丑陋无比的App上线了，没有任何推广，上线第一天1.5 万下载，第二天1.2万下载，到2013年年中，CleanMaster月活跃用户达到了
1000万，而此时电池医生当月活跃用户有4000万，电池医生的增长速度远不及CleanMaster。看到了CleanMaster的巨大增长潜力，2013年7月，傅盛带着5个副总裁上庐山，开了猎豹历史上第二次庐山会议，傅盛顶着巨大的反对压力，力排众议停掉了电池医生，全公司全力以赴做CleanMaster。
截止到2014年3月31日，CleanMaster装机量为2.373亿，当月活跃用户为1.4亿，依据App Annie数据显示，2014年3月，按月下载量计算，猎豹清理大师是Google Play里全球排名第一的工具类应用程序。Google Play中下载量排名前50的App，猎豹移动占据4席。2014年5月8日晚9点半（美国纽约当地时间8日早9点半），猎豹移动（原金山网络）在美国纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码为“CMCM”。
猎豹移动在海外的成功，充分的前期市场调研功不可没，傅盛找准了用户真正的需求点，并以此为突破口，单点突破，撬开了移动互联网安全领域的大门。相比其他大量失败的创业者，傅盛是幸运的，但是他的成功也是必然的—一个在战略上高瞻远瞩、执行上雷厉风行的企业，成功的概率自然远远高于低头前进、闭门造车的企业。
代价无比高昂的“颠覆式创新”。颠覆式创新能够创造世界最顶级的企业、创造巨额的商业价值，但与之相对应的，一个方向错误的“颠覆式创新”，代价也是无比高昂的。跟细节创新那些微不足道的投入不一样，想实现一个颠覆式创新，与之配套的是一整套产品解决方案、一系列细节创新、大量的人力物力财力投入。放眼业内，因为失败的“颠覆式创新”导致巨额的投入血本无归的案例比比皆是。
2015年5月，北京的地铁上铺天盖地充斥着一个名为“一路捞网址导航”的广告，粗糙的广告设计跟其他讲求精美的地铁广告相比显得格格不入。笔者上网搜索了一下这个“一路捞”，搜索结果中的报道文章数不胜数，全是各类好评，类似《一路捞是怎么做到全球唯一最大导航网的，这么神奇?》、《一路捞导航网 用实力诠释科技》、《一路捞网址导航 你的选择对了吗?》、《个性化是王道 一路捞网址导航更精准!》等等。宣传上做足了功夫，一路捞CEO也放出豪言：有了一路捞，360导航和hao123就该完蛋。
翻开一路捞的推广历程，不得不用豪华来形容：
2015年3月28日“一路捞”正式上线。发布会最大的亮点在于，场地格调高—人民大会堂。这么高调的发布会自然会有很多行业大佬前来站台， 比如中国互联网协会副理事长、中国电子商务协会副理事长。而发布会主持人则是大名鼎鼎主持人水均益，阵容不可不谓之强大；2015年5月中旬， 推出名为《一路捞之歌》的广场舞神曲，到各大广场向跳广场舞的大妈们宣传；同样是5月中旬，一路捞广告还登录中央电视台，从传统电视媒体广告配合网络新兴媒体营销，再到线下广场舞，宣传不可不谓之全面、接地气；2015年6月15日，一路捞网址导航网站更是推出“登录送飞机”活动，赚足眼球。号称从2015年8月1日至2016年8月1日登录该网站，就可能获取共计1100万份的现金红包、96辆价值20万元的帕萨特轿车以及2架价值500万元的罗宾逊R66直升飞机。
从各类文章和评论中可以看出，一路捞寄希望的“颠覆式创新”方向是：向访问用户支付现金利益吸引用户流量，向广告投放主收费，赚取中间差。另外一个主打的创新点则是不只是中文网址导航，一路捞直接想做全球性网址导航。
面对如此强大、高调的宣传，我忍不住去打开这个www.16lao.com体验一把。映入眼帘是一个形成鲜明落差的网站：粗糙简陋的设计、各种没有对齐的界面、非常混乱的配色、不知所云的文案。比如：地区分类中竟然还有南极洲，真不知道是为了娱乐还是认真的；翻译功能竟然只是跳转到微软页面翻译，而非提供不同的语言网址导航（同样是中国人创办的海外电商平台兰亭集势，则会为每一件商品描述做多达二十多种语言翻译）；以海外网址导航为特色的一起捞，英文翻译竟然及其生硬、糟糕，比如那句口号：one website in hand，one world in eye！凡此种种。除此以外，基础技术也远远没过关，导航网站算是各类网站中流量最小的类型了，甚至没有多少大的图片，然而Alexa.com对其加载速度的评级是：Very Slow（极慢）。
再强大的推广也无法挽救一款糟糕的产品，果不出所料，在经过半年的疯狂宣传后，16lao.com流量开始迅速跌落，曾一度冲到全球流量排名前700 的一路捞，随着砸钱宣传的终止，一路跌至全球网站流量排名14.6万名开外，国内流量排名也排到了4万名开外。
相较之下，搜狗、360为了做导航业务，先是从输入法/安全做起，再到浏览器，拥有了大量用户基础之后，才借助浏览器的市场份额撬开导航市场，一路捞试图用全球网站导航这一并不符合产品市场契合的概念，去打开导航业务市场，难免有些太天真了。而其还在产品质量非常差的情况下过渡宣传，只能加速其灭亡，连持续改进的机会都没有。
互联网产品在做投入较大的功能时，会继续产品市场-匹配调查，即所谓PMF（Product-market fit），这个概念最早来自于著名连续创业家、风险投资家、硅谷大神马克•安德森，寄希望实现颠覆的创新成本如此之高，更需要做好的此类初期调查。
一个存量市场的无奈。创新的根本目的就在于获取潜在的超额利润，利润决定了一个初创企业能否生存成长壮大，利润决定了一家成熟企业能否持续运转下去。对于任何创新者来说，通过创新获取利润的方向都有两个：第一，通过创新实现用户规模的迅速扩张，开疆拓土发掘的利润新边疆，追逐增量利润；第二，通过创新打开现有市场的突破口，与竞争者直接厮杀，用优秀的创新吸引竞争对手的用户过来，追逐存量利润。
开疆拓土发掘的利润新边疆，追逐增量利润，听起来是非常很美好的事情，一片蓝海，数不尽的金山银山随意开采！商业世界基本上都是在遵循着残酷的丛林法则，因为整个世界的资源、市场总量远比我们想象的有限，当一家企业挣到一笔利润，那就意味着一批企业没有获得这笔利润。商业世界盘旋着一大群秃鹫，他们掌握着资本、技术、渠道、人脉等各类资源，注视着整个世界，一旦发现哪儿有食物，便一窝蜂扑将过去，将其瓜分得干干净净。如果真存在那么一片充满商业价值但尚无人造访的崭新疆土，那只有两种可能：
一类是那种资本、技术、风险要求太高的，只有少数几家企业有能力去分这杯羹。比如像目前埃隆•马斯克的美国太空探索技术公司（SpaceX）， 便属于商业新边疆，但需要投入的资金、掌握的科技、承受的风险是一般企业几乎不可能承受得起的，所以SpaceX目前可以独享商业航天这个领域的巨额利润。然而新边疆一旦被开拓，留给创新者的独享福利的时间也就非常有限了。亚马逊CEO杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）一手创办的Blue Origin于2016年1月23日发射和回收了它的New Shepard火箭，据可靠消息，2016 年11月Blue Origin便成功发射和回收了该型火箭，也就是说，SpaceX尚未迎来疯狂利润，便已遇到强劲对手。无人机、VR设备等也属于此类。而那些对资本、技术、风险要求低一些的，竞争对手进场时间将来得更快。2006 年7月Twitter发布，到2007年5月全球便有约111家类似Twitter的网站。再如国内互联网先后进行的移动聊天App大战、团购领域的百团大战、O2O大战、P2P金融大战、智能硬件大战、直播大战。只要是有利润，资本与技术就算隔着千山万水也能嗅到气味迅速赶来。
另外一种少有人问津的崭新疆域的可能，就是这片疆域实在太小太小， 一般公司不屑于进入这个领域。虽然竞争并不激烈，但是选择这片领域也就意味着放弃更为广阔的市场，准备过着小富即安的日子了。能够清晰认识到自己进入的是一片很小的领域，做好了耕耘这一亩三分地的打算那也罢了， 但是在特殊的历史环境下，资本推波助澜会让一些原本很小的领域看上去很庞大。1995年—2001年的互联网泡沫（又称dot-com泡沫）期间，近乎随 便注册一个.com域名，搭建一个网站就能拉到投资；2010年以来，随着移动互联网的火热，大量非常小众的App也能拿到投资，以至于一时流传这样一段调侃：移动互联网的盈利模式包含：2C、2B和2VC（面向用户收费、面向商家收费和面向投资人收费）。随着互联网泡沫的破裂（互联网泡沫蒸发了五万亿美元的市值，足见互联网被推得虚高了太多）和移动互联网投资热潮退去，大量创业公司才发现自己所进入的领域利润少到甚至无法养活自己。
通过开拓利润新边疆获取增量市场利润，在商业历史中，只是科技取得突破性进展的少数几个大时代初期出现过，且本质上是一个资本、技术、风险、人力、政策等多重因素的综合游戏。不只是产品创新这么简单，那些只寄希望于产品创新的企业最终大多数只是成为了这一轮角逐的陪练。即便是最终能够生存下来的那些企业，都很快能够触摸到创新所能触及的市场边缘，想不被消灭，就必须从现有市场中去抢利润。
2016年整个互联网行业当中出现了这样一个现象：自己的产品或者服务被用户使用的时间无论如何也难以提升一个层级，即便是有所上升或下降，整个行业的总使用时长并没有上升，也就是说，上升或者下降的部分， 只不过转移到了同行的手里。如峰瑞资本创始人李丰所说，国内互联网创业者将从互联网增量时代步入存量时代。也就是说，从以前看谁能更多获取新用户的时代，进入了只能从对手手中去攫取增长的时代，是一个不进则退的时代。
以上观点还不是最悲观的，《罗辑思维》主讲人罗振宇在2016年9月份的《势能创造》演讲中提出了国民总时间GNT（Gross National Product） 这一概念，即整个互联网网民所可以使用的时间已经被瓜分完，网民可使用时间无法再支持互联网产品用户使用总时长这一数据的持续增长。其实用户增长停滞这一现象很多年前在传统互联网时代就已经出现过了，只不过移动互联网的出现让这个增长持续了下去。移动互联网填补了用户的碎片时间， 如在公交车上、地铁上、睡觉前等等。在传统互联网时代，受制于硬件和网络环境，每个人每天上网的总时间受到限制，而随着移动互联网时代的到来。彻底释放了网民的网络使用时长。在这个时代，从理论上来说每个网民都可以24小时在线。玩游戏，看视频，看新闻，刷微博，发朋友圈，朋友聊天……这些行为占据着网民生活的每一个时间间隙。也就是说，未来的移动互联网竞争不仅仅是与同行业的竞争，而是与整个互联网行业竞争，夺取他们目前所占有的互联网网民的使用时间。
写这一章节文字，不是要宣扬创业有多么多么不切实际、渲染悲观的气氛、传播负能量，而是从旁观者的角度观察—当下想通过对产品的颠覆式创新实现创业成功，在时代、市场大背景下显得有些单薄。作为创业者，应该逐步积累资本、技术、人脉等方方面面的综合实力，才足以形成立体的竞争力。细节创新、颠覆式创新固然重要，但对于创业者来说，这不应是全部。
