投资行业曾有这么一句话：工具类型的公司市值约在10亿美元级， 平台类型的公司市值可在100亿美元级别，而生态类型的公司市值可达到1000亿美元级别。很多科技公司的市值仿佛比较符合这一说法。但笔者不太认可这个观点—回归到商业的根本，还是应该观察供求关系、成本与利润。市场规模决于市场需求，公司市值则取决于这家公司的市场占有率。公司的竞争力最终会反映到利润率的控制上。
依据笔者在撰写本书过程中搜集到的艾瑞、易观等咨询公司发布的我国互联网行业相关数据：2015年互联网广告市场规模为2000亿人民币；2015年游戏市场规模达到1500亿人民币，其中移动游戏市场为412.5亿人民币；2016年网约车的市场规模预计可达到5000亿人民币；2015年智能手机市场规模达到6500亿人民币；而2015年中国的电商市场规模则达到了逆天的16万亿人民币。目前最新的数据尚未出炉， 但上述数据足以让我们理解为什么百度、腾讯、滴滴出行、淘宝、京东等企业能够有那么高的市值。有些领域的市场规模天生有限，如笔者目前所在的时光网，其电影票务行业的市场规模就是一个非常明了的数值：2014年中国票房总额为440亿人民币，以每张票3元服务费的标准， 在线电影票务市场规模到顶也就约30亿人民币。因此，时光网如果希望市值能更上一层楼，那就必须扩大业务范围。而有一些新兴市场还在迅速扩大中，如2014年我国二手车行业市场规模接近5000亿人民币，但其中线上交易份额仅占1%，可以计算出互联网二手车交易将会是一个多大的市场规模，也就不难理解以优信二手车为代表的互联网二手车交易平台为何能够获得那么高的估值、拿到那么多的投资。
企业的占有率取决于竞争力，而竞争力则主要取决于对利润率的控制。百度依据用户的搜索内容给出高匹配度的广告，其获取精准广告的成本远低于传统互联网广告投放方式；腾讯由于其社交上的巨大优势，其获取用户关系的成本远低于其他游戏公司从零做起获取用户关系的成本，所以腾讯能够成为我国最大的游戏公司；滴滴出行通过互联网技术给用户按需提供出行服务，其运营成本远低于传统出租车行业在大街上转悠去寻找客户的成本；小米通过社交媒体传播宣传、销售手机的模式，要远低于传统手机厂商通过层层分销商代理销售手机的成本。以上这些都是巨头企业市场占有率的根本保障。
笔者个人虽然不太认可这一节开篇中公司类型与市值挂钩的划分方式，但是想在这里借用这三个名词划分企业的三个阶段。这种划分方式既不代表公司业务或类型，也不评判该公司的可能的市值，主要用作评判这家公司在所处市场、领域地位的整体价值挖掘的程度，也间接反映了这家公司对对应市场的影响情况。
第一阶—工具级公司。满足了特定用户群体的某一具体需求而获取稳固的市场地位，以专注核心业务为主。这一级公司的核心竞争力在于提供了比其他企业都更优秀的产品。
第二阶—平台级公司。掌握一个完整商业市场的某一个关键环节，其他企业能够通过这家公司获得更高的价值。工具级公司提供了更多的有利于其他企业获得更高价值产品，从而可以成长为一家平台型公司。也可以是所提供的服务的市场占有率持续扩大而发生的质变，其他企业可以以该公司的产品为平台，获取利益价值。此级公司的核心竞争力在于对关键环节的控制能力，其他公司对此公司有较高的依赖度。
第三阶—生态级公司。控制一个完整商业市场的几乎所有关键环节， 一家平台级公司通过上下、横向扩张，控制这个商业市场几乎所有关键环节，逐渐成长为一家生态级公司。由于整个市场的几乎所有关键环节都控制在这一家公司手里，这一市场的运转将会变得更加顺畅，整体运营运行成本也将大幅度降低。此级公司的核心竞争力便在于极大降低了整个市场运行成本，所有进入该市场的企业都因该公司而受益。
下面以Facebook为例，说明一家企业是如何从工具级公司成长为平台级公司，最终成长为生态级公司的：Facebook初期只是一个校园内的交友网站，算是一个方便真实好友社交的工具级公司，但随着市场占有率的持续增长，进而发生质变，Facebook作为一个平台，有了让其他公司获取利益的价值，各种广告纷至沓来，逐渐成长为一家平台级公司。由于掌握着海量用户的人际关系，Facebook将这些用户数据的调用权限开放给第三方开发者，例如，在婚恋社交应用Hinge中可直接使用Facebook账号登录，Hinge会调用Facebook用户的身份特征、人际关系、行为习惯，为其匹配合适的另一半，这种方式极大地降低了Hinge获取用户社会关系信息的成本，Facebook成为社交领域名副其实的生态级公司。
再如微信，微信初期也只是一个方便好友间沟通的聊天工具，如果将张小龙团队比作一家公司的话，那么此时这个团队还只是一个标准的工具级公司。随着用户规模的扩大，微信加入了微信公共账号、朋友圈广告等功能，很多企业可以通过微信公共账号进行宣传、提供服务，产生价值， 此时微信已成长为一个平台级公司。随着微信游戏的推出，微信控制手机游戏的分发、账户体系、玩家关系、支付等众多手机游戏的关键节点，此时微信则已成长为一个手机游戏生态企业。由于微信支付、微信好友关系已经非常成熟，只要微信在手机电商、社交方面持续开放，可以预见微信还将成长为一个移动电商生态级公司、移动社交生态级公司。
有了三阶企业的划分，再考虑到创新者身份的差异，创新所需要的指导思想及方法论也不尽相同，总体划分为三类，由于此三类创新有效用的递进关系，故称之为三维创新。主要包含：
点状问题创新维度。即第一维创新维度。其基本目标是为了解决某一个问题点。此类创新存在于产品的方方面面，最主要的特点是有明确的困难，能够通过创新的方法去解决这个实际的问题。
实际工作中，此类创新的主体可以是任何职位上的人，基于自己工作的性质，会从不同的角度去接触不同的用户，不同职位的人所了解到的用户需求也不尽相同。例如同样是搜索引擎业务，客服部门接触到的往往是遇到操作、使用上困难的用户，他们便可以提出在搜索引擎上提供高效解决用户常见问题的创新功能；商务部门接触到的则是广告投放的金主，他们便可以提出在搜索引擎上提供点击率更高的细节创新功能。可谓人人皆可创新、人人都是创新者。
作为创新者，此类创新最主要的能力是能够敏锐地发现存在的问题， 并提出合理的解决办法付诸实施。本书所说的细节创新便属于此类创新， 在本书的第2章至第5章中，所提到的用户行为预判、情景化设计、恰到好处的提示、让得到比预期多，所基于的基本原则便是敏锐发现用户的需求，并提出针对性的解决方案。
线性发展创新维度。即第二维创新维度。其基本目标是通过一系列的细节创新，最终达到一个战略目标。此类创新体现了专业化，最主要的特点是不再只是一个个解决具体问题的独立创新，而是一个细节创新的合集，这些细节创新都将沿着一个大的战略方向来展开，最终检验的是战略方向是否达成，而非解决单个问题。
现实工作中，此类创新的主体主要是业务负责人、创业团队的创始人等等，在互联网企业，此类创新则是产品经理的本职工作。这种细节创新是达到战略目的的重要手段，创新者要想能够胜任这一类创新，首先必须是一位优秀的点状问题创新维度创新者，只有有了充足的解决具体问题的经验和能力，才能通过解决一个个具体的问题创新，实现整体战略目标的达成。
作为创新者，进行此类创新最需要做的就是能够准确地对繁杂多样的创新进行取舍，有所为有所不为，从战略角度清晰分辨什么样的细节创新才对整体创新最有价值、什么样的细节创新是不值得投入研发的。通过对有限资源的优化配置，让所有细节创新都服务于一个大目标。本书中第
7、8章论述的就是这类创新。
立体竞争创新维度。即第三维创新。其基本目标是凭借核心竞争力， 创新性地进行横向、纵向拓展，从而形成一个有竞争力的平台企业、生态企业。此类创新虽早已不属于细节创新的范畴了，但是实现这一创新，绝大多数情况下仍然还是需要找到一个打开市场突破口的细节创新。
现实工作中，此类创新的主体是平台级公司、生态级公司战略领导层，但实际执行者依旧是产品经理这一级。此类创新已经涉及了对整体市场方向的把握、可用资源的调配、自身优势的理解等大量复杂的考虑。能成为此类创新者，那他一般也是一个优秀的线性发展创新维度创新者，换句话来说，优秀的将军，他首先是一个好兵。
此类创新的创新者，需要能够找准一个市场所有关键节点的突破口，能够利用好优秀的细节创新打开突破口，迅速调配各方面的资源，占据关键节点。此类创新不以解决某一个具体的问题为最终目标，而是以解决某一个具体问题以实现突破；此类创新没有一个明确的指导方向作为取舍的标准，却不得不从浩如烟海的机会中找准一个创新方向。
